人事第一

人事第一

资料名称：人事第一

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添加时间： 2008-4-20 8:35:47
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::资料简介::

本书通过“HR管理世界”拜访数十位全球500强企业的人力资源副总裁、总监、世界级的企业家和管理大师，来探讨全球顶尖公司如何进行战略规划，组织设计以及人力资源配置。同时，还深入这些全球500强企业的幕后，为读者提示了它们是怎样迎接当今最严峻的管理挑战，并为所有企业提供了适用的解决方案。它是一本企业人力资源管理策略规划的实战手册，读者可根据这些被访谈者所叙述的新见解、新方法、新思路，来按图索骥检视自己企业的策略规划与组织变革，并可藉此获得拨云见月的心得……　
1 第一部分：　
从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递(FedEx)的管理者需要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。
　第1节：前言
　第2节：以人为本
　第3节：文化匹配
　第4节：金子计划
　第5节：微笑奖
　第6节：与公司一同成长
　第7节：管理世界
　第8节：柯达的价值观
　
2 第二部分：　
员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。训练小时及定义每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。
　第9节：训练与发展
　第10节：自我的发展
　第11节：主动性和创造性
　第12节：领导人才
　第13节：有用的创新
　第14节：追求梦想
　第15节：阶段性目标
　第16节：注重职业操守

3 第三部分：　
不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是两条线并行发展。谈到职业定位的问题，我觉得大概中国的员工希望做管理者的还是比较多。这一点和其他一些国家有些区别。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。
　第17节：员工多元化
　第18节：细节是优点
　第19节：安全保障
　第20节：核心价值
　第21节：特别服务奖
　22节：鼓励多样化
　第23节：虚拟团队
　第24节：培训回报率
　
4 第四部分：　
欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。
　第25节：女性经理人
　第26节：企业文化再造
　第27节：最佳实战案例
　第28节：目标管理环境和谐
　第29节：生存价值
　第30节：发展员工
　第31节：长期工程
　第32节：细化能力
　

5 第五部分：　
在诺和诺德工作，员工们会感受到其独特的公司文化。这种文化从1920年起发展至今--是诺和诺德以前和现在的员工共同形成的传统。这种做事风格被称为“诺和诺德管理之道”。公司有其长期以来形成的价值观，即“勇于承担职责、具有远大理想、富有责任心、与各有关方面携手合作、真诚坦率、准备变化”。在人力资源管理方面，这些独到的企业文化、价值观也得到了充分的体现。
　第33节：管理之道
　第34节：发展职业经理人
　第35节：能力素质模型
　第36节：培养实习生
　第37节：以人为本
　第38节：自我分析
　第39节：培训需求分析
　第40节：用人机制

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