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海尔的文化融“心”术

作者:待落实 文章来源:《中外管理》 点击数: 更新时间:2013-4-8 20:57:03
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    在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时,包括海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工,都提到了“人单合一”。到了原三洋员工手里的人单合一合同,已经是他们能接受的。“不过,人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。
     已过中年的稗田雅则,很庆幸自己所热爱的白电销售业务没有因三洋的整体动荡而消失,自己也能免受失业之苦。他更庆幸的是,2012年他作为海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社营业统括部、量贩营业6部的部长,加入海尔亚洲国际后,反而让他放开了手脚。

    但庆幸是后来的事。刚听说自己要去海尔时,“我感觉惊慌,脑子里一片空白,不知所措。”稗田回忆道。但经济低迷、裁员频仍,稗田只能选择为自己仍有工作而“庆幸”。

    加入海尔后,稗田虽为“部长”,其实起初就是个“光杆司令”。因为他原先手下的10名销售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从以前根本不曾做过的一线业务开始。尤其在2011年年底两家公司正值交割的那段混沌期——新建立客户资源、一家家拜访客户,甚至到年底送挂历也是他一个人扛着包往客户的店里跑。以前只需坐镇办公室的他,那一段却经常要吃闭门羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”,甚至一度心理不平衡。

    不过,那已是一段记忆了。较之三洋时代,稗田现在最大的感觉是“充实且踏实”。以前上级给他下命令定指标,他再转给下属,执行的真实情况和结果,他完全不掌握。现在他直接面对每一个客户,熟悉了工作中的每一个环节,他完成自己挑战的目标,自主经营。

    稗田代表了一大批原三洋的中基层职员所经历过的跌宕变化。而变化,还在继续。

    打通心墙

    与所有海尔办公室一样,海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社的工作环境也是开放式的——中层主管与各个部门员工都在一起办公,没有隔断,有事情随时聚在一起商议。每天公司的新动向,不管是好消息还是坏消息,领导与部门之间都会互相传达,大家都知道。跟三洋时期不同,那时候企业信息对员工不透明,只知道“业绩不好”。

    虽然身边都是原来共事的老同事,稗田还是感受到了巨大的变化。三洋时代森严体制造成的心墙,很快就被打破了——每个人的工作都是为了在第一时间满足市场用户的需求,跨部门高效沟通,协同解决,成为必须和前提。

    “这是我们在工作之初,就第一时间导入人单合一双赢模式的结果。”海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对《中外管理》表示。本来,根据“海洋项目”的交割要求,三洋员工原有待遇都不变,似乎没有实现机制切换的可能。但已经坚定信心的海尔亚洲国际,在副社长(管理部门)王颖民的主抓下,将三洋原有的管理制度和目标体系与海尔人单合一制度,进行了有效的对接。到了原三洋员工手里的人单合一合同,已经是他们能接受的。“不过,人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。

    在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时,包括海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工,都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致,但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合,真的很厉害!”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时,副社长杂贺先生曾表示:我们更愿意背水一战,与其战战兢兢地坚持自己过去的习惯传统,不如开放地去接受海尔新的文化。况且,“海尔对我们很尊重!”

    “其实,如果把海尔亚洲国际比做一个人,三洋业务的并入就如有了胳膊和腿,真正让他有机运作的是大脑,即海尔以人单合一为代表的企业文化。它是海尔亚洲的灵魂和根本。”杜镜国对此深有体会。

    而实际上,人单合一双赢机制能在新成立的海尔亚洲顺利推进,也是海尔日本经营体制多年推进经验累积的必然结果。从2002年至今,海尔日本经历了人事制度的改革、升迁制度的改革、工资体系的改革、评价体系的改革,在此基础上明确了目标,才做到了人单合一。“海尔亚洲一成立,就在新公司导入人单合一。首先是因为市场没有给我们喘息和调整的机会;其次是海尔日本多年的制度和文化融合经验,告诉我们当时已具备导入的条件。”杜镜国说。

    开发适应日本的“人单合一”

    当“海洋项目”对外宣布时,海尔集团CEO张瑞敏就说道:“只要有钱,并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功,文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国,绝对称得上海尔的创业元老,他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土,他就特别重视对文化的融合。

    2007年2月的一天,杜镜国一个人拎着公文包,突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知,这就是新任的社长。很显然,一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快,杜镜国找到了突破口——尊重日本文化,再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组,花了一年时间,和大家“喝”了两圈,借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工:我会为公司和大家的未来而努力。这样,杜镜国

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