现代企业要求将传统的人事管理提升为人力资源开发，将其原先无足轻重的后台服务职能提升为企业发展不可或缺的战略要素。传统的人事管理是比较程序化的，技术含量和操作难度都比较低；而作为人力资源开发的培训，其最终的目的就是为企业的经营发展提供服务，塑造良性的企业文化，保持并挖掘企业的核心竞争力。
    做强、做大、做长远需要解决以下两个问题：
   （1）在竞争日益加剧的时代，企业如何分析、挖掘、保持并创新自己的核心竞争力，以免被不断变化的市场环境淘汰？
   （2）企业应该通过何种措施进行企业文化的规划、建设，从而达到凝聚人心，扩大影响，营造企业发展环境的目的？
    我的答案是培训。我对企业培训的核心看法是：培训是企业核心竞争力得以维持、传递、创新的重要环节，是塑造企业文化，凝聚向心力，营造企业内外部发展环境的重要手段。
    什么是核心竞争力？是技术？是制度？还是人才？
    笔者曾以《核心竞争力在企业不同发展阶段的不同定义》为题写过一篇文章，基本观点是：核心竞争力在企业发展过程中其实是动态发展的，所以也就产生了不同的内涵和外延。按照中国目前大部分企业的现状而言，人才非常重要，所以有人曾在《经理人》上著文《柳传志是联想的核心竞争力？》；而西方大企业往往强调自己的内部制度才是自己的核心竞争力，因为制度和管理模式往往不容易被其他企业模仿。我认为核心竞争力在企业发展的不同阶段有不同的定义：在企业创业阶段，企业的核心竞争力应该是企业家精神（或者叫创业精神）与核心技术；在企业稳步发展阶段，核心竞争力应该是内部制度；而在企业成熟阶段，核心竞争力应该是企业文化。
    所以，企业在艰难创业阶段需要的是敢于冒险，比较灵活的人才，企业领导者也需要不断培训自己的员工具备创业的魄力和灵活处事的技巧；而在稳步发展阶段，企业需要大量的专才来提高工作效率，需要制度来规范各部门的工作职能和各人员的行为，培训所起的作用就是不断地提高核心岗位人员的技能和意识，分析公司整体运营的核心环节，不断地优化分工，并培训大家的沟通协作技巧，团队意识，形成整体合力。此阶段的培训流程主要有这样几个步骤：（1）现有人员绩效分析；（2）现有制度分析；（3）管理瓶颈分析；（4）培训需求分析及解决方案；（5）培训执行及效果评估。在企业成熟阶段，企业的发展和活力需要健全的企业文化，此处的企业文化是指：从视觉上、制度上、行为上，企业已经形成了自己独特的且无法被竞争对手模仿的管理模式和运作流程，公司的品牌或者公众形象成为一笔无形的资产，而且企业的价值理念更多地融入了社会价值，成为不以追求利润最大化为目标，却能赢得长久亲和力的组织。此阶段的培训就是为公司的长远战略和经营策略提供智力支持和建议，并提供合理而独特的解释或者宣传策略，为企业的理念及价值实现创造良好的内外部环境。
    培训对象涉及到三个层面：操作层、管理层、决策层。随着现代企业内部管理逐步扁平化的趋向，管理层和决策层越来越合而为一。所以培训需要区别对待，对中高层管理人员需要按照业务的重要和次要程度、技术含量等信息进行详细的培训需求分析和规划，必要的话还要通过岗位轮换等方式来强化绩效及沟通；对操作执行具体任务的人员，要强化管理培训和技能培训，通过局部培训和整体培训来储备管理人员，推进公司范围内的变革或阶段性目标，比如薪资改革，企业认证，企业上市，企业资产重组或兼并，企业内部信息化建设，业务拓展或新产品，这些都需要培训作为重要手段，减少阻力，实现目标。
    重视培训，能够保证企业发展的连续性，在管理和局部目标的变迁中一步步实现企业的长远目标；而且，培训在制度上的系统化，在效果上的连续性能够使传统企业依靠经验传递来维持业务发展和管理提升的局面逐步改观，使企业优良的东西沉淀为制度原则和企业文化传统，为企业提供应对变化时的反应能力，步步都能赢得主动。
    培训的过程是赋有挑战的，而且不是每一次培训都能够做成功，但是如果一个企业没有自己的培训体系和知识创新机制，那么必然是一个富不过三代的结局；所以，培训其实是通过一次又一次的自我加压来杜绝毫无准备的失败。
做一件事情，风险有大有小，也可能没有，成功的关键取决于做事的人准备是否充分以及是否选对了时机，培训人员必须有这个判断力，并不断强化自己这种敏锐的判断力。